专访CHO | 大华银行“有温度”的识人用人之道

10月28日，在由《上海日报》主办的“她力量”女性领导力论坛上，13位获得“杰出女性”称号的女士登台领奖。她们从38位入选人中脱颖而出，向大家展示了具有社会影响力的商界女性领导者所绽放的“她力量”。大华银行大中华区人力资源部主管洪晓燕女士，正是她们当中的一员。

大华银行大中华区人力资源部主管洪晓燕女士

在上海的千万女性中，为什么洪晓燕女士能获此殊荣？作为大华银行大中华区人力资源部主管，她究竟做出了哪些斐然成绩？前不久，《对话CHO》针对大华银行的人力资源管理工作方面采访了洪晓燕女士，也许从以下《对话CHO》的内容中，您能窥见一斑。

下文转自《CHO首席人才官 》

视频专访

《对话CHO》

本期嘉宾：洪晓燕女士 

大华银行大中华区人力资源部主管

在新技术持续渗透的时代背景下，似乎每一家企业都在焦虑管理和人效，但却鲜少有企业真正意识到，强个体的出现使得员工与组织的边界不再泾渭分明。

赋能个体，树立良好的雇主品牌形象，才是助力企业发展的最佳选择，同时，也是在这场人才争夺战中占据上风的利器。

作为新加坡“三大行”之一的大华银行，是全球最安全的20家银行之一，信用评级长期保持A级，在中国的发展已有35年之久。大华银行于1984年进入中国，致力于帮助客户开拓跨境商机，一直保持稳健经营、健康发展。

2007年12月18日，大华银行在中国完成了本地法人化转制，获得全面经营人民币业务的执照，是较早一批在中国本地拥有法人银行资格的外资银行之一。

同年，拥有多年外资银行工作经验的洪晓燕正式加入，承担起了大华银行在华人力资源工作。大华银行（中国）成立之初，人力资源工作几乎完全依托新加坡母公司进行，洪晓燕是唯一一位全职HR。

洪晓燕女士从没有一名员工到拥有了4个各司其职、功能完备的人力团队，从业务完全依托母公司到连续三年被评为“最佳雇主”，大华银行（中国）仅仅用了不到10年时间。

在互联网和新技术冲击下，传统银行是如何招徕、留存人才的呢？大华银行大中华区、人力资源主管洪晓燕，将这些年的用人之道，总结成为“用心激励、赋能成长、文化驱动”三板利斧，也正是这三点，支撑起了大华银行独一无二的雇主品牌。

识人之道：只招最合适的人

常规企业在招聘人员的时候，比较关注的是候选人的专业知识和技能。而大华银行在甄选人才的首要条件是看这个员工是不是符合企业的价值观。

洪晓燕表示，大华银行有四个核心价值观：

第一个就是诚信

诚信对于金融业来说是极其重要的。所以大华银行一直非常关注员工的诚信度，无论是对自己对团队乃至对他的客户，员工的诚信度都非常重要。

第二个是进取

现在传统金融业受到互联网金融行业巨大的冲击，所以大华银行需要非常有进取精神地去创新，去思考公司的流程、产品和服务有什么可以突破与改进的，以更好地服务于客户。

第三个是齐心

洪晓燕说：“齐心指的是我们要有共同的目标，要团结一致地去实现这个目标，因为在银行内任何一个简单的工作都需要一个团队作战。我举个简单例子，比如说我们有一个客人，到大华银行开一个账户，要汇一笔款给另外一个朋友。

就这样一个简单的汇款工作，除了前台柜员要接待，后台支持和营运部门、合规部都有相应任务，任何一个小的工作，都会牵一发而动全身，都需要多个部门，同事之间的合作，所以银行是协同作战的，我们不欢迎任何一个单干的‘独行侠’。”

最后一个是担当

所有的技术，都是可以通过之后的培训去逐步完善的。但是一个人的品质是很难改变却是最根本的。这是大华银行在甄选人才的时候非常看重的一点。

对于不符合该行价值观的员工，能力再强也不录用。

用心激励：CARE弹性福利制项目

今天的雇佣关系正在悄悄发生变化，伴随工业时代而生的金钱激励已经无法完全适应今天的环境，员工对价值感、意义感的追求日益凸显。不同年龄段的员工有不同的岗位需求。

90后逐渐进入职场并成为主力军，他们不会为了一份工资出卖劳动时间，而更看重能否加入与自己价值观一致的团队，他们将实现自我价值作为衡量工作价值的重要指标。

同时，70后、80后员工则正在面临工作和家庭的双重压力，找到二者的制衡点，已经不仅仅是员工自己的任务，更成为了人力资源部门的使命之一。

洪晓燕表示：

“

大华银行员工价值主张（EVP）的三大支柱是：关爱、成长、信任，希望真正做到有温度的管理，促进员工个性化的发展。

”

如何平衡不同年龄段员工的特殊需求，做到真正有用的关爱？大华银行摸索出了一个人人受益的“CARE弹性福利制项目”。

2014年，大华银行正式启动CARE弹性福利制项目，项目包含“弹性工作制”和“弹性福利制”两条线，帮助员工在不间断成长的同时实现工作和家庭的平衡。真正做到了想员工所想，忧员工所忧。

弹性工作制包括三个方面：

一. 弹性上下班时间

在大华银行有很多年轻的父母，他们早上需要送小朋友去上学，可能会早一点到公司，下午需要接小朋友放学，可能需要早一点下班。

同时，也有很多千禧后的年轻人，他们习惯晚睡，有很多个性化的需求，有时晚上要跟朋友聚会，有时会有课程要学习，他们可能会需要晚一点上班，晚一点下班。

弹性工作制允许员工根据自己的实际情况在一定范围内自己选择工作时间，这在很大程度上帮助员工实现了家庭与工作的平衡。

二. 乐享时光两小时

洪晓燕解释道：“大华银行每位员工每月都有两小时的、完全不需要任何理由的请假时间，员工可以用这个时间去 ‘充电’，去做一个按摩，甚至是回去跟小朋友一起搭两个小时积木。

我们之所以会这么做，是因为我们认为，每位员工都可能面临工作和生活上的很多压力，TA需要一点时间去完全地放空自己，让自己从工作和生活的困扰当中走出来。”

三. 在家办公

大华银行允许员工每年有一定的天数在家办公。“如果有员工家里有小朋友放暑假了，家长就会担心孩子在家里是不是有老人盯着，如果老人不在，那大家就可以申请‘在家办公’的方式。

只要把笔记本电脑带回家里去，自己既可以在家继续办公，不影响到正常的工作进展，又可以兼顾在家照顾小朋友的需求。帮助很多父母解决了一大难题。”

而所谓“福利弹性制”，则是因为在过去，企业给员工的福利是统一的、固定的，往往是管理者认为员工需要什么，就会提供什么。但是这一做法忽略了不同年龄的员工的不同需求。

在引入弹性福利制之后，大华银行将所有的福利放在一个平台上，让员工根据自己的喜好与需求去选择与搭配，真正做到了个性化定制，让员工自主选择福利，员工的参与感提高了，归属感自然会提升。

洪晓燕表示：

“

我们会发现，其实不同年龄层的员工对福利的需求是不一样的。比如：有的员工希望拥有一张健身卡，有的员工想拿到电影券，过去大家是不能选择的。

当我们为员工提供这样一张透明福利菜单，员工就可以按照自己的需求选择，家人也可以参与进来，让个人福利真正成为个性福利。

”

大华银行还推出了“华彩年金”项目，虽然是一个补充养老金项目，但员工在职期间如有急需也可支取，相当于为员工多加了一重保护。

赋能成长：让人才从内部成长起来

早在几年前，大华银行就意识到，赋能个体已成为驱动企业发展的核心力量。在互联网金融的强冲击背景下，要想帮助企业留住核心人才，最好的办法就是赋能个人，助力成长。

谈到这个话题时，洪晓燕显得有些兴奋：

“

我觉得大华银行这两年做得特别好的一点就是赋能成长。12年前我刚刚加入大华银行的时候，我们在全中国有六个分行，当时所有的高管加在一起，只有三位是本地人。而到今天，我们大华银行（中国）的管理层，有超过70%都是中国人。这个现象跟我行助力员工在企业内部的成长密不可分。因为我们都知道，育人是一个过程，它不可能是一蹴而就的。这两年我们在企业内部的人才的培养机制上面花了很多心血，我们设置不同层级的领导力项目，培养既有业务能力，又有管理能力的复合型人才，打通员工职业生涯的晋升管道。我们每年也会通过一些战略性项目，助力人才培养。我们会在内部挑选有潜质的未来领导人才，让他们去替企业去完成这部分的战略性挑战。帮助他们积累项目经验，掌握全球视野，真正的把他们所学到的东西，施展到工作岗位中去。

”

在企业培训的平台方面，大华银行也做了很多优化。从线下课堂到线上教学，再到移动端，方便员工利用碎片时间学习。在学习内容方面也尽量扩展，课程既有业务技能相关的部分，也有领导力、沟通技巧、生活技能等软实力的培训。

同时，大华银行还为学习培训建立了一套行之有效的奖惩机制，每位员工每年至少学满20个小时，将作为晋升考核的标准之一。

除此之外，今年10月21日，大华银行还宣布推出一项名为Better U的全面学习发展计划，旨在帮助整个集团的 26,000多名员工在数字化时代取得职业生涯的成功。随着金融服务业不断推进数字化转型，新兴技术不断重新定义每个职位的角色，Better U计划提出了五大核心职业技能，这五项技能对于大华银行的员工未来能否立于不败之地至关重要。Better U提供为期12周的基础课程，由几大模块组成，包括鼓励成长型思维、培养解决复杂问题的能力，以及掌握数字创新、以人为本的流程设计和数据技能。这五大核心职业技能构成了员工在下一阶段学习和就业能 力的基础，有助于员工明确自己在继续进修和深化专业技能方面应选择的路线。

文化驱动：长期关系传递关联感

洪晓燕说：“大华银行虽然是一家来自于新加坡的银行，但其创始人是黄庆昌先生，他是一名祖籍为中国福建的华裔商人。大华银行在成立之初是为福建社群提供金融服务的，所以我们其实是一家具有华人文化传统的银行。与本土银行唯一的区别就是工作语言使用英语，当然，这也有利于本地员工国际化。”

其实，优质的雇佣关系从来都不是交易式的，而是具备关联感的。人类对于关联感的需求，使完美关系根植于更长的时间跨度。作为员工，如果清楚这段雇佣关系是短期的，那么他们就一定不会费心去投入太多精力。但是，如果员工认为一段关系是长期的投资，那么就会有动力去投入更多的时间、精力、爱和信任。

对于没有终身职位的公司来说，想要传递长期承诺的信号，能做的事情其实有很多：公司可以为员工的教育投资；为他们提供健康福利，明确承诺与他们一起保障未来的健康；为他们工作以内和以外的社会福利投资；给他们提供在公司内升职、发展的机会与途径。虽然这些行为并不能保证长期的雇佣，但是它们必定可以延长承诺的期限。

大华银行就是这样做的。

大华银行的企业文化不仅仅体现在对员工的的关爱，而是注重给员工一份长期保障，持续帮助员工提供生活支柱。

作为金融企业，行业发展受市场波动影响巨大。近20年间，经历了两次全球性的金融风暴，很多企业会在市场经济比较好的情况下大量招募，在市场经济不好的情况下大肆裁员，但大华银行在这两次金融风暴的过程中，凭借“稳健经营”的理念，健康发展，不仅没有因为宏观环境的压力而裁员，还通过并购实现了业务增长。

在中国，伴随着业务的稳步发展，大华银行(中国)的员工数量也从最初的200名员工，已经稳步扩张到1200名。

越来越多的企业开始认识到，好的雇主品牌就像“吸铁石”一样，是一项重要的企业软实力，可以帮助企业吸引人才，留住人才。而早在雇主品牌在国内尚且属于新兴概念时，大华银行就已经着手打造并走在前列了。

谈及如此重视雇主品牌建设的原因，洪晓燕表示：

“

雇主品牌是体现一家企业自我特色的名片。这张名片，对内，是对企业员工的承诺；对外，则能够帮助企业，吸引到价值观一致、志同道合的优秀人才。

”

今天的职场，早已经摆脱于“谁高薪，谁得人才”的粗暴逻辑，未来的人才之争，核心一定是雇主品牌打造的较量，谁能成为优质雇主，谁就有机会获得人才。

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